Publicado em 28/08/2008 por Luiz de Paiva
A Baseline Magazine publicou o resultado de uma pesquisa feita nos Estados Unidos com o objetivo de levantar as causas pelas quais um projeto “morre”. Apesar da pesquisa ter sido realizada no exterior, e feita principalmente com profissionais de TI, acredito que é uma boa referência para qualquer projeto em qualquer segmento. Os resultados foram:
30% por mudanças nas necessidades do negócio
23% porque o projeto não entregou o que era prometido
14% porque o projeto deixou de ser uma prioridade
13% devido a estouro do orçamento
7% porque não suportava a estratégia de negócios
4% por atrasos excessivos
O gerenciamento do risco deve levar em conta os diversos fatores que podem ter impactos positivos ou negativos no projeto, e esta pesquisa pode ajudar o gerente de projetos a ter em mente temas importantes durante a análise.
Um aspecto que achei interessante da pesquisa é que somente 40% das causas eram relativas a áreas de conhecimento “núcleo” de gerenciamento de projetos (2o item: gerenciamento de escopo, 4o item: gerenciamento de custos, 6o item: gerenciamento de tempo). Os demais 3 itens (1o, 3o e 5o) representam 51% do total e são relativos ao negócio em si.
Isto deve servir de alerta para o gerente de projetos. Aqueles que ficam excessivamente focados no que acontece DENTRO do projeto podem deixar escapar fatores EXTERNOS que podem vir a influenciar significativamente o projeto. Ter uma visão destes fatores externos (necessidade do negócio, prioridades da empresa e estratégia institucional) é uma capabilidade essencial para que se possa influenciar os acontecimentos e ajustar os rumos do projeto para que este sobreviva.
Postado em Risco
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Publicado em 21/07/2008 por Luiz de Paiva
Recentemente um leitor do blog me enviou um e-mail perguntando sobre as consequências de um escopo mal definido no projeto.
Em minha visão, o escopo é simplesmente o aspecto mais crítico de um projeto. Erros no escopo se espalham automaticamente por todos os outros aspectos do projeto. A falta de atenção em sua definição pode trazer conseqüências bastante desagradáveis em termos de custos, prazos, comunicação e riscos.
Estive pensando em como um escopo poderia estar “defeituoso”, e cheguei a quatro aspectos que devem ser avaliados pelos Gerentes de Projeto para evitar dores de cabeça:
Clique aqui para ler o artigo completo…
Postado em Escopo
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Publicado em 24/03/2008 por Luiz de Paiva
Em muitas funções das empresas, a evolução do profissional segue um caminho relativamente linear. Os passos para chegar ao topo são de certa forma conhecidos, e muitas vezes até divulgados abertamente pela organização.
Na carreira de gerenciamento de projetos, a situação é um pouco diferente. Em primeiro lugar, a disciplina e os cargos de GP ainda estão nas fases iniciais de adoção por muitas empresas. Mesmo naquelas com maior maturidade na área, nem sempre há um caminho bem definido.
Isto, no entanto, não deve ser um fator de preocupação para o Gerente de Projetos. Quando seu trabalho é bem feito, ele adquire um conhecimento ímpar da organização, das pessoas e dos processos. Este conhecimento é um grande diferencial estratégico que o profissional tem em sua evolução. Um bom gerente de projeto se torna parte essencial da organização, um elo para que todas as áreas funcionem em harmonia.
Com isto em mente, imaginei os seguintes caminhos na carreira de um Gerente de Projetos:
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Postado em Gerente de Projetos
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Publicado em 25/02/2008 por Luiz de Paiva
“O Gerente de Projetos deve limitar o otimismo no projeto”. Parece estranho dizer isso, não? Na realidade existe um otimismo bom e um otimismo ruim, o primeiro deve ser incentivado pelo Gerente, o outro combatido arduamente, pois pode ser um fator de alto risco para o fracasso do projeto.
A diferença entre os dois tipos de otimismo é o seguinte:
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Postado em Cultura, Equipe
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Publicado em 16/02/2008 por Luiz de Paiva
Muitas empresas adotam processos de Gerenciamento de Projetos, mas a distância entre a forma que o fazem pode ser abismal. Nestes cenários, o papel do Gerente de Projeto também pode ser incrivelmente diferente.
Podemos ver esta diferença também nos anúncios de emprego. Não é difícil encontrar vagas com salários que variam de R$ 5.000 a mais de R$ 10.000. Isto nos dá uma idéia de como organizações diferentes enxergam a atividade de gerenciamento de projetos.
Apesar de existirem inúmeras variações, existem dois grandes grupos nos quais podemos encaixar a maioria dos Gerentes de Projeto:
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Postado em Gerente de Projetos
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Publicado em 02/02/2008 por Luiz de Paiva
A procrastinação é um mal conhecido dos profissionais e das empresas. No entanto, você já parou para pensar no impacto real que ela tem sobre os projetos? Estive pensando em situações importantes de atraso em alguns projetos que participei nos últimos anos, e notei que grande parte deles poderia ter sido evitada ou mitigada se a tarefa tivesse começando no momento previsto.
Ao planejar a tarefa de um projeto, normalmente usamos a melhor estimativa possível, que não seja muito otimista nem pessimista. Muitos gerentes de projeto aplicam ainda uma pequena margem adicional, especialmente se os detalhes da atividade ainda não estão muito claros. A partir disso, as possibilidades de prazo real de conclusão variam entre um cenário otimista e um pessimista. Esta tarefa poderia ser representada desta forma:
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Postado em Atividades, Gerenciamento do Tempo
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Publicado em 23/01/2008 por Luiz de Paiva
O nível de detalhamento do escopo e das atividades de um projeto é sempre uma decisão importante para o gerente de projetos. Um excesso de detalhes pode levar a uma sobrecarga de gerenciamento e até irritação por parte da equipe, enquanto a falta de detalhes pode dificultar o acompanhamento e a identificação de riscos e atrasos.
Cada projeto tem seu nível adequado de detalhamento. Estes são os principais aspectos que devem ser considerados ao definir o nível de detalhamento da EAP e atividades do projeto:
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Postado em Atividades, Escopo
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Publicado em 16/01/2008 por Luiz de Paiva
O último personagem dos projetos é O Aliado.
Descrição
O aliado é o profissional que todo Gerente de Projeto gosta de ver na equipe. Suas principais características são:
- Segue a metodologia do projeto.
- Apóia os objetivos do projeto.
- Adota uma comunicação clara e eficiente com o Gerente de Projeto e a equipe como um todo.
- Assume suas responsabilidades e entende a importância de sua atuação no projeto.
Como identificá-los
O Gerente de Projeto deve ter cuidado, porque muitos profissionais Falsos tentam se passar por aliados. No entanto, não é difícil identificar verdadeiros aliados, já que eles possuem um diferencial claro: entregam resultados ao invés de ficar só na conversa ou dando desculpas.
Com o tempo é possível filtrar os verdadeiros aliados daqueles aliados “por conveniência” (que somente ajudam por um interesse de curto prazo, mas mudam de posição com qualquer alteração na situação).
Como Agir
Sempre que possível (especialmente quando o Gerente tem suficiente poder de decisão e participa da seleção da equipe do projeto), o projeto deve estar permeado de pessoas com este perfil. Isto torna a equipe unida e produtiva.
O Gerente de Projeto deve corresponder às expectativas do aliado. Se ele está ajudando e apoiando o projeto, nada mais correto do que oferecer o mesmo tipo de transparência e lealdade.
Estes profissionais devem fazer parte do círculo de confiança de qualquer Gerente, já que eles serão as peças-chave para que os objetivos do projeto sejam cumpridos com sucesso.
Postado em Equipe, Recursos Humanos
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Publicado em 06/01/2008 por Luiz de Paiva
O quinto personagem dos projetos é O Falso:
Descrição
Trata-se daquela pessoa que finge apoiar o projeto e as idéias das pessoas, mas seus interesses são outros e faz de tudo para minar as atividades sem se expor. A falsidade pode ser aplicada em diversas situações:
- Com pessoas (fingindo amizades, “puxando o saco”, torcendo internamente pelo fracasso dos outros)
- Com atividades (dando desculpas para fugir daqueles “pepinos”)
- Com o projeto em si (disfarçando seu desejo pelo fracasso)
A atuação deste tipo de profissional em torno do projeto pode ser extremamente danosa. Se for uma pessoa inteligente e esperta, poderá causar danos e discórdias e ainda sair ileso da situação.
Como Identificá-los
Nem sempre é fácil identificar uma pessoa falsa, especialmente quando ela é boa nisso.
- Se você desconfia de alguém, puxe bastante conversa com essa pessoa e dê muita atenção a tudo que diz. Eventualmente você notará que em situações diferentes ela age de forma distinta.
- Use seus contatos de confiança para descobrir se a pessoa está falando mal dos outros ou do projeto pelas costas. O falso se alimenta da criação de discórdia, mas dificilmente terá controle sobre todos os relacionamentos entre os stakeholders.
- Plante armadilhas. Crie situações na qual o falso possa exibir suas características, e concorde com ele. Isto funciona especialmente com os menos experientes.
Como Agir
- Junte provas. Não me refiro a gravar ou filmar a pessoa, mas tenha fatos concretos que mostrem sua falsidade.
- Encare o falso. Mostre a ele que sua atitude não será aceita. Ao encará-lo, ele tentará mostrar que você está imaginando coisas, e os somente fatos coletados poderão derrubá-lo.
- Mantenha a firmeza. Um falso habilidoso se apoiará em outros (aliados ou ingênuos) para justificar que não está agindo de forma errada. Se você titubear, o assunto morrerá e ele ainda terá a oportunidade de falar mal de você pelas costas.
- Retire a pessoa do projeto ou reduza sua participação ao mínimo.
Postado em Equipe, Recursos Humanos
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Publicado em 28/12/2007 por Luiz de Paiva
O quarto personagem dos projetos é O Trágico:
Descrição
É aquele profissional que ao menor sinal de problema trata a situação como uma crise intransponível. Sua máxima é “aonde há fumaça, há fogo”. Para ele, os problemas não são naturais de um projeto, são o primeiro sinal do fracasso.
Existe mais de um tipo de trágico:
- Aquele que tem boas intenções, mas não sabe lidar bem com a pressão e com as dificuldades de executar um projeto.
- Aquele que não gosta do projeto e fica procurando defeitos.
O segundo tipo é mais perigoso para o projeto, mas os dois devem ser “tratados”. Sua influência pode ser muito negativa, já de tanto ouvir a lamentação dos trágicos, os inseguros podem adquirir a mesma atitude.
Como Identificá-los
- Quando algo acontece fora do planejado, gostam de dizer “já imaginava”, “já sabia” ou “eu avisei”. No entanto, nunca se preocuparam em definir ações preventivas.
- Ao menor sinal de problemas, exibem um nível de stress elevado. Sinal de que não conseguem lidar com as dificuldades.
- Sempre se concentram no problema, e não na solução.
- Muitas vezes é difícil identificá-los, porque nas reuniões de equipe mostram serenidade, mas nos bastidores ficam falando tudo que está errado para os colegas.
- Não conhecem ou aceitam o gerenciamento de riscos.
Como Agir
Após identificado, não é muito difícil lidar com este profissional, especialmente quando no fundo ele tem boas intenções.
- Comece com uma boa conversa. Diga a ele como sua atitude em relação às dificuldades atrapalha o projeto e afeta negativamente a equipe. Explique técnicas de gerenciamento de riscos para que ele entenda que existe metodologia por trás da resolução de problemas e que estas situações são naturais em um projeto.
- Se a conversa não funcionar, mostre à equipe o oposto da atitude que este profissional está exibindo. Sempre que ele levantar um problema, mostre como buscar soluções. Sempre que ele mostrar sinais de desespero, mostre firmeza e serenidade. A equipe notará isto e certamente o apoiará o líder do projeto.
Postado em Equipe, Recursos Humanos
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Engenheiro, Consultor e 
